Распределительный центр: создаем «с нуля»

Home / Распределительный центр: создаем «с нуля»

Владимир Петрук,
Директор по развитию
компания CLS
* Ранее работал исполнительным директором компании «Единая Европа-Холдинг»

Экономическое развитие страны и становление среднего класса населения вызвали рост потребительского спроса. Когда объем товарооборота у компании становится достаточно большим, а главное – стабильным, имеет смысл создать собственный распределительный центр. На что стоит обратить особое внимание, чтобы окупились значительные вложения в строительство, оснащение и обучение персонала? С учетом чего нужно разрабатывать стратегию работы РЦ, чтобы решение, продиктованное внешними условиями, оказалось целесообразным?

В 2007 году холдингом «Единая Европа» был полностью введен в строй свой собственный распределительный центр. Его создание было продиктовано планами дальнейшего развития компании, которая является лидером продаж косметической и парфюмерной продукции, в дистрибуции которой — солидный портфель марок.

Увеличением охвата потребителей розничными сетями и улучшением жизненного уровня населения России объясняется дальнейший рост торговых операций. Проецируя на российскую действительность опыт развитых стран, компания прогнозировала в долгосрочной перспективе перенос акцента в дистрибуции на логистику, поэтому было принято решение инвестировать значительные средства в построение системы эффективной логистики, и сделать новый распределительный центр одним из лучших в стране.

Когда все только задумывалось, в России было мало фирм, которые верили, что в «у нас» можно построить современный распределительный центр. Усилия многих были направлены на создание и строительство складских комплексов. Понятие «распределительный центр» было совсем новым и, пожалуй, малопонятным. Поэтому честь и хвала владельцам и руководителям холдинга за поддержку: все стадии по созданию РЦ были четко просчитаны, обоснованы и отработаны.

Стадии работ по запуску РЦ

Все проектирование и все работы по запуску были разбиты на 5 стадий:

1. Разработка логистической стратегии компании:

на текущий момент;
на ближайшую перспективу – до 3 лет
на отдаленную перспективу – до 5-7 лет.

2. Отбор оптимальных технологий:

анализ грузопотоков склада;
определение условий хранения грузов;
определение основных и вспомогательных зон склада, расчет их размеров и взаимного расположения с учетом их взаимодействий;
разработка оптимальной технологической схемы (технологии) работы склада;
имитационное моделирование складских процессов;
подбор необходимого оборудования по количеству и качеству;
оптимизация ресурсов склада;
определение требований к информационной системе склада.

3. Подготовка проектно-сметной документации на строящийся РЦ.

написание технического задания для проектирования, исходя из пятна застройки;
выбор проектной организации;
постоянный контроль разработки проектной документации

4. Строительство РЦ.

проведение тендера и выбор генподрядчика;
составление плана работ,
контроль графика строительства и графиков оплат;
виды и размеры санкций при срыве сроков поставки.

5. Запуск распределительного центра.

Это, прежде всего, целый комплекс мероприятий по подготовке кадров для работы в новых условиях, с новым оборудованием и WMS.

Стадия I. Разработка логистической стратегии компании

Разработка логистической стратегии включает в себя ряд этапов, а именно:

сбор исходных данных и их обработка для определения существующих грузопотоков, средних значений и коэффициентов неравномерностей;
определение развития компании на ближайшую и отделенную перспективу;
анализ влияния особенностей бизнеса и товара на уровень логистического сервиса;
учет требований клиентов к уровню логистического сервиса;
обоснование уровня технологий, который должен быть применен в настоящее время и в перспективе, чтобы удовлетворить всевозрастающие клиентские потребности.

Особо хотелось бы отметить: разработку логистической стратегии нужно было начинать с убеждений отказаться от принятого в большинстве российских компаниях алгоритма действий: «давайте сначала построим, а потом посмотрим, что там скорректировать». Изученный зарубежный опыт немецких и французских логистических компаний показал, что этот вариант себя не оправдывает. Поэтому обязательно нужно было разработать некие концептуальные положения, выработать план действий по предоставлению клиентам необходимого уровня логистического сервиса. Затем, следуя плану, внимательно отслеживать, насколько каждая из последовательно проводимых стадий приближает компанию к намеченной цели.

Разработка логистической стратегии началась с того, что были зафиксированы результаты компании до всех изменений, на основе существующих данных по входным и выходным грузопотокам. Они стали отправной точкой «а что мы представляем собой сейчас». После того, как были проанализированы существующие на тот период времени грузопотоки, а также учтены перспективные планы продаж, вырисовались цели «куда мы хотим двигаться» в логистической составляющей бизнеса, какой требуется обеспечить уровень логистического сервиса. Исходя из этого, компания спланировала, что она хочет и предполагает иметь не только через 3-5 лет, но и в более отдаленной перспективе.

Следующий этап позволил сделать выводы, в каком сегменте рынка компания будет работать (дистрибуция и/или ритейл) и что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей. При этом было намечено, что можно изменить в используемых технологиях, какие из них нужно перестроить, а также как именно нужно действовать, чтобы полностью удовлетворить запросы клиентов.

Для разработки логистической стратегии работы распределительного центра, необходимо брать в расчет целый комплекс исходных данных, а именно:

особенности видов деятельности: «Дистрибуция» и «Ритейл»;
входной и выходной грузопоток;
требуемый уровень логистического сервиса, с учетом особенностей видов деятельности и перспектив развития компании;
требования клиентов к уровню логистического сервиса;
коэффициент развития на перспективу по направлениям бизнеса
возможности по реализации задуманного посредством внедрения новых складских технологий и оборудования.

Важно: значительный объем необходимой исходной информации, для анализа, может быть взят из любой системы учета, будь то, например: система 1-С или другая система, действующая в компании. Но надо быть готовым, что некоторую часть придется находить вне системы и затратить на это определенное время и силы.

Влияние особенностей деятельности на стратегию РЦ

Если построить кривую объема работ, выполняемых на складе, в зависимости от уровня логистического сервиса, то она примет вид, как на рис. 1. По оси Х – уровень логистического сервиса, который может предоставить компания. Условно он разбит на три равных части, проекции этих участков на ось Х одинаковы (АБ=БВ=ВГ). По оси У – объем выполняемых работ при обеспечении того или иного уровня логистического сервиса.

На участке АБ уровень логистического сервиса невысок, т.к. работы ведутся, как правило, с коробками и паллетами. По такому принципу преимущественно работают дистрибьютерские компании.

На участке БВ, объем выполняемых работ (уровень логистического сервиса) резко возрастает. Здесь и фасовка, и переупаковка, и штучный сбор, когда обрабатываются заявки по всему ассортиментному ряду (матрице) для ритейлеров. Уже не один сетевой клиент холдинга «Единая Европа», из-за того, что стоимость площадей магазинов очень большая, полностью отказался от хранения в них некоего страхового запаса. Клиенты стали требовать поставки через один — два (три) дня всего ассортиментного рада продукции, а это около 15-20 тысяч наименований, но количеством от 1 до 3 единиц каждого наименования.

Участок ВГ условно считается участком предоставления других логистических (нескладских) услуг, например — транспортных.

Казалось бы, причем тут доходность? Все дело в том, что, как и другим компаниям (тут «Единая Европа» не была исключением), на начальном этапе значительные складские площади не требовались. Поэтому стратегия предусматривала: на части свободных площадей мы будем оказывать логистические услуги сторонним компаниям. Был определен круг потенциальных клиентов. При этом чем больше объем выполняемых работ, тем выше и доход от аутсортсинговой деятельности компании.

Рис. 1. Соотношение объема работ и логистического сервиса

При выработке логистической стратегии необходимо было определиться, какой вид деятельности: дистрибуцию или ритейл, будет обеспечивать планируемый распределительный центр. Как часто и какими объемами будет отгружаться из него продукция? Будут ли это большие оптовые или мелкие партии? Либо нужна комбинация и тех и других видов работы. Если комбинация – то, как это сделать? Для принятия решения сравнили специфику работы дистрибьютера и ритейлера, определили, чем один вид работы отличается от другого.

Отличительные особенности дистрибьюторского принципа работы

Значительный уровень закупки, получив «хорошую» скидку, но медленный темп продаж, по сравнению с закупленным количеством.
Сравнительно невысокий уровень оборачиваемости;
Нет надобности в высокоскоростной обработке.
Уровень используемых грузовых единиц – паллеты, как исключение – однородные коробки.
Создание товарных запасов в региональном дистрибьюторском центре, время доставки vip-клиентам – 12- 24 часов, другим — от 48 до 72 часов (до 5-7 суток – Владивосток) при работе по графикам поставок.

Графически работа распределительного центра для дистрибьютера представлена на рис. 2.

Рис. 2. Значение уровня запасов товаров для дистрибьютера

Особенности сетевого, ритейлерского принципа

работа требует очень оперативного, очень быстрого набора и реализации того или иного товара, а, следовательно, входящего и исходящего товаропотока;
необходимости в закупке больших объемов товара нет, понимая при этом, что не получаем «хорошую» скидку;
высокий уровень оборачиваемости товара, даже если иногда нужно брать кредит, его можно быстро погасить за счет очень быстрого периода оборачиваемости: практически за 2-3 недели происходит полный оборот товара, который хранится на складе;
уровень используемых грузовых единиц – штуки или чипы, как исключение – однородные блоки или коробки.
достаточно высокий уровень потребности в высокоскоростной дополнительной обработке товарно-материальных ценностей.
Минимум товара в торговой точке минимум времени доставки (от 24 до 12 час).

Для наглядности можно сравнить между собой рис. 2 и рис.3

Рис. 3. Значение уровня запасов товаров для ритейлер

Было принято решение: компания будет по-прежнему развиваться в двух сегментах рынка, работая на рынке дистрибуции и как сетевой ритейлер. Складская, логистическая структура компании должна обеспечить для этого все условия.

Поэтому в работе распределительного центра должно быть учтено, что часть клиентов холдинга работает по дистристрибуторскому принципу, включая собственные филиалы компании. В то же время значительна часть и розничная составляющая «Единой Европы»: под брэндом «Иль де Ботэ» насчитывается в настоящее время 85 сетевых магазинов от Калининграда до Владивостока. Причем работа с розницей требует своего определенного уровня логистического сервиса.

Чего хотят компания и клиенты?

Этот вопрос является важнейшим при разработке логистической стратегии компании. Главный показатель качественного логистического сервиса общеизвестен: через сколько времени клиент получает заказ. в нужное время в нужное место. Но этого явно недостаточно для того, чтобы скоррелировать стратегию.

Для этого, с одной стороны, мы воспользовались общедоступными и хорошо освещенными в литературе выводами. Клиент хочет иметь 7R:

1R (right product) — нужный товар;
2R (right quality) — необходимого качества;
3R (right quantity) — в необходимом количестве;
4R (right time) — в нужное время;
5R (right place) — в нужное место;
6R (right customer) — нужному потребителю;
7R (right cost) — с требуемым уровнем затрат.

С другой стороны, мы воспользовались услугами консалтинговых компаний, для исследования, их результаты – характеристики ожиданий клиентов представлены на рис. 4.

Рис. 4. Требования клиентов к логистическому сервису

Требования логистического сервиса можно разделить на 3 группы: качество потенциала компании, качество процесса, качество результата. Компания, стремящаяся достичь высоких показателей, должна подходить комплексно к обеспечению качества.

В характеристиках качества результата на первом месте – соблюдение сроков. Поставки по принципу just in time в последнее время приобретают все большую роль. Для сетевых магазинов, в которых запас товарно-материальных ценностей небольшой, своевременные поставки имеют решающее значение. При большой разветвленной сети поставка нужного товара в нужное место – характеристика качества логистического сервиса, находящаяся на третьем месте в списке требований клиентов. Перед этим показателем для участников косметического и парфюмерного рынка значится безущербность поставки.

Распределительный центр обеспечивает точность по видам и количеству грузов, клиент получает именно тот ассортимент и в том количестве, что он заказывал. В парфюмерном бизнесе на этот показатель нужно обращать особое внимание, потому что артикулы показывают цвет товара, объем, который в духах, в креме может отличаться на несколько миллиграмм.

Проект и строительство

Вторая и третья стадия работ были не менее напряженными, как при подготовке проектно-сметной документации, так и, собственно, при строительстве распределительного центра.

Нужно было выбрать организацию, которая проектировала подобные комплексы, в то время таких проектных институтов практически не было, поэтому приходилось постоянно поддерживать контакт с проектировщиками, планируя и проводя практически еженедельно совещания. Это сейчас строятся «типовые склады-коробки», раньше и они были в новинку. Поэтому было необходимо обязательно контролировать, чтобы при разработке проектно-сметной документации не были допущены концептуальные изменения, при этом, чтобы выдерживались сроки проектирования. Обращайте внимание на качество проектирования.

Одной из особенностей конструкции складского здания является то, что еще на этапе проектирования, были заложены принципы постепенного (поэтапного и повременного) наращивания пропускной способности РЦ до 16 раз.

На этапе строительства контроль так же важен. Причем если вы стопроцентно отследили ход проектирования, у вашего генподрядчика не будет возможности свалить какие-либо проблемы на проектирующую организацию. До сих пор бытует ошибочное мнение: есть, мол, у меня некая строительная организация, есть проект, по которому она все мне и построит. Большинство компаний, даже рекомендуемых другими клиентами, привыкли работать по «русски», по «шабашке»: там не увидят, тут не заметят, а здесь быстренько засыпят или зальют. И качество работ может существенно ухудшиться.

Во время строительства распределительного центра пришлось сменить 3 генеральных организации, не говоря уже о субподрядчиках. Менять генподрядчиков можно. Да, будет задержка на месяц, на два, но вы достигнете того, что вы планировали.

Этапы разработки проектно-сметной документации и строительства очень интересны и важны для логистов, при запуске нового складского объекта эти специалисты обязательно должны принимать участие во всем цикле проектирования и строительства, контролировать ход работ, чтобы потом не переделывать.

Особенности обработки и автоматизация процессов сборки

Технология работы с косметическим и парфюмерным товаром абсолютно различна. Например, парфюмерные товары – очень деликатные, любая царапина, замятина на упаковке приводит к тому, что товар бракуется, снижается его стоимость. Косметическая продукция меньше зависит от неправильного обращения с ней. С учетом этого и было разработано оптимальное число схем сбора заказов.

Эти особенности были приняты за основу при разработке технологии работ, учтены при проектировании здания распределительного центра. Они же диктовали и выбор закупаемого технологического оборудования, которое должно обеспечить пропускную способность распределительного центра требуемого уровня, как в настоящее время, так в ближайшей и отдаленной перспективе.

Так, при проектировании РЦ для ручного высокоскоростного набора парфюмерной продукции, было предусмотрено использование человеко-машинных систем, работающих по принципу «товар к комплектовщику». Это — автоматизированные системы хранения , склады-автоматы или лифтовые стеллажи фирм Kardex или Henel. В них товар практически не повреждается. По заложенному алгоритму, под управлением WMS, осуществляется оперативный сбор и пополнение товара. Согласно тактико-технических характеристик этих устройств, в вертикальной плоскости поддоны перемещаются со скоростью 0,44 м/с, то есть для получения товара с самой верхней точки на высоте 12 м оператору потребуется около 25 секунд. Однако, учитывая особенность работы и возможности самостоятельной оптимизации размещения товара (наиболее часто комплектуемое хранится ближе к окну выдачи, а менее востребованное — на самых удаленных местах), то среднее время сокращается почти на половину.

Первоначально предпоалагалось, что косметический товар будет набираться вручную, с обыкновенных полочных стеллажей. На момент разработки проекта РЦ этой пропускной способности было достаточно. Однако в планах компании было существенно увеличить пропускную способность РЦ. Это заставило задуматься над внедрением, сначала полуавтоматизированных, а затем и автоматизированных конвейерных линий, позволяющих оперативнее собирать товар, в первую очередь — наиболее продаваемый (категория «А» и может начало «Б»).

Конвейерные системы высокоскоростного сбора предполагают «связывание» в единое целое уникального номера заказа, присвоенного системой, и собранного на полуавтоматическом или автоматическом конвейере клиентского заказа. Если есть необходимость вложить сертификат, то система автоматически выдает команду на его вкладывание в коробку.

Вдоль конвейера располагаются накопители, в которых вертикально, в высоту размещаются артикульные группы товара. Длина ряда накопителей может составить около 45 м. Товар поступает сверху, автомат выщелкивает его на конвейер. По конвейеру движется уже собранный заказ, который автоматически засыпается в коробку с распечатанным заказом. От персонала на складе требуется периодически пополнять запасы товара в накопителях.

Готовьте персонал, чтобы склад заработал!

На стадии запуска пришлось столкнуться с очень серьезной проблемой. Казалось бы, все было продумано, просчитано, обосновано. Складской комплекс построен, стеллажное оборудование смонтировано с учетом нагрузок, межстеллажных и междуярусных расстояний. Прописаны все технологии. Закуплены компьютеры, выбрана WMS, которая соответствует данной совокупности бизнес-процессов, т.е. совместимая с конвейерами и системами высокоскоростного сбора. Приобретены техника и оборудование, обладающие необходимой производительностью, определенной в ходе проектирования. Набрано необходимое количество персонала, причем имеющего сертификаты. Но склад не заработал.

Сотрудники оказались не готовы к тому качественному скачку, который был задуман, и ради достижения которого было столько сделано.

Персонал пришлось обучить правильно выполнять базовые складские операции: приемку и идентификацию товаров, размещение товара на хранение, инвентаризацию, исполнение заказов (отбор, упаковку, отгрузку), пополнение зон сбора заказов, переупаковка. Не были забыты и операции, которые, как правило, в число базовых бизнес-процессов не попадают, но так же требуют отработки: контроль собранных заказов, отслеживание сертификатов, этикетирование товара, стикерование и т.п, группировка заказов по маршрутам.

Был проведен целый комплекс мероприятий по подготовке кадров:

Аудиторное изучение всех технологий и бизнес-процессов, в этих занятиях принимали участие абсолютно все сотрудники склада: от рядового до руководящего состава.
Поэтапное проговаривание и «сухое плавание» по бизнес-процессу. Каждая группа, каждая смена, каждый участок прорабатывал свои задачи на тренингах.
Зачет по полученным теоретическим знаниям.
Закрепление полученных знаний практикой, непосредственно на самом складе, а не в аудиториях каждый сотрудник отрабатывал все технологии и бизнес-процессы.
Отработка технологии и бизнес-процессов в целом всеми сотрудниками, чтобы все начали понимать свою степень ответственности за некачественное выполнение той или иной операции, того или иного этапа.

Такое детальное, поэтапное обучение лишало персонал возможности произносить излюбленную фразу «в этом Вася (Коля) виноват». Мы показывали, что произойдет, когда человек сделает или не сделает определенное действие. И только после отработки всех процессов сотрудники получали возможность получить допуск к работе, начался сначала процесс запуска, а затем – наращивания производительности распределительного центра.

Сколько времени на отработку каждого процесса может потребоваться? Информация об этом есть в специализированной литературе, мы же исходили из временных затрат, сложившихся на практике (рис. 5). В точно такой же пропорции мы построили и обучение при подготовке специалистов склада, это заняло 2,5 недели. Причем до этого мы значительно больше времени потратили на выяснение причин, почему склад не работает как надо.

Рис. 5. Затраты рабочего времени на складские операции